Legado: o verdadeiro patrimônio das empresas familiares 

Luís Otávio Fraz ¹

Nos meus quase quarenta anos de atividade jurídica, trinta dos quais como Juiz de Direito, posso afirmar já ter visto de tudo nesta vida. Vi inventários improváveis terminar em conciliação, vi pais prepararem a sucessão familiar sem inventário e a solução virar uma tragédia. Hoje faço parte de uma sociedade familiar, com mais quatro filhos. 

Ao falarmos de empresas familiares, a primeira imagem seria a de um patrimônio construído com muito trabalho: terras, prédios, máquinas, marcas consolidadas ou negócios de décadas de labuta. Tudo isso é importante, mas representa apenas parte da passagem de bastão de uma geração para a seguinte. 

O verdadeiro legado de uma empresa familiar vai muito além dos bens materiais. Ele está na história construída, na reputação conquistada, nos valores praticados diariamente e na capacidade de preparar sucessores para continuar essa trajetória. 

A estatística mostra um desafio preocupante. Muitas empresas familiares não conseguem chegar à segunda geração e um número ainda menor alcança a terceira. Em grande parte dos casos, o problema não está na qualidade do negócio, mas na ausência de planejamento para a sucessão. Enquanto a empresa cresce, os fundadores dedicam praticamente toda a energia à produção, às vendas, aos serviços, aos clientes e aos investimentos. Poucos encontram tempo para discutir quem conduzirá a organização no futuro e como essa transição ocorrerá. 

O resultado costuma ser conhecido: conflitos familiares, insegurança, disputas patrimoniais e decisões tomadas em momentos de crise, justamente quando a serenidade é mais necessária. 

Planejar a sucessão não significa preparar a aposentadoria de quem fundou a empresa, mas garantir a continuidade de todo acervo construído durante toda uma vida. 

O planejamento para isto, deve começar muito antes da transferência formal do comando. Ele exige diálogo, transparência, uma certa abnegação dos construtores, e, sobretudo, a compreensão de alguma inexperiência dos filhos ou herdeiros para administrar o negócio apenas porque pertencem à família. 

Preparar sucessores significa oferecer educação, experiência profissional, oportunidade de errar e aprender, além de incentivar o completo conhecimento da cultura da empresa.

Essa experiência pode ser no ambiente interno da empresa como pode também, em outras organizações, antes de assumirem funções estratégicas. 

Outro elemento indispensável é a governança.Durante muitos anos, empresas familiares funcionaram baseadas exclusivamente na confiança entre seus integrantes. Essa característica continua sendo um grande patrimônio, mas, quando o negócio cresce, torna-se necessário criar regras claras para a tomada de decisões. 

É importante não burocratizar demais. Estabelecer critérios objetivos para definir responsabilidades, separar questões familiares das empresariais, (o maior dos desafios), criar mecanismos de prestação de contas e construir espaços adequados para o diálogo são atitudes cruciais para a manutenção do sucesso do negócio. 

É meio chato pensar em tudo isto, mas é extremamente necessário criar os conselhos de família, acordos entre sócios, protocolos familiares e planejamentos patrimoniais bem estruturados, porque eles reduzem conflitos e oferecem segurança para todos os envolvidos. 

Existe um patrimônio ainda mais valioso e acima da própria governança: os valores. Porque uma empresa familiar normalmente nasce da coragem e do arrojo de alguém. E o fundador enfrentou dificuldades, assumiu riscos, trabalhou longas jornadas e construiu uma reputação baseada na palavra, na honestidade e no compromisso com clientes, colaboradores e parceiros. E o fundador deve muito ser respeitado nos momentos de preparação do salto da empresa e mesmo de sua gradativa retirada. 

Esses valores não aparecem nos balanços financeiros, mas, justamente eles fazem uma empresa atravessar crises, conquistar credibilidade e permanecer relevante ao longo das décadas. 

Transmitir esses princípios exige convivência. Não basta falar sobre ética, respeito e responsabilidade; é preciso demonstrá-los diariamente nas tomadas de decisões. E os sucessores aprendem pelo exemplo, não pelos discursos. 

Ao mesmo tempo, preservar valores não significa resistir às mudanças. Cada geração traz novos conhecimentos, novas tecnologias e novas formas de administrar. Empresas familiares bem-sucedidas conseguem equilibrar tradição e inovação. Mantêm sua identidade, mas permanecem abertas para evoluir. Preservar o legado não significa conservar tudo exatamente como sempre foi.

Basta olharmos para o exemplo da conceituada loja de nossa cidade, a MEURER materiais de construção. Quem conhece esta história relembra do Senhor Walter e sua modesta loja. Hoje, substituído pelos filhos tornou-se uma potência e referência na região norte do Brasil. 

No fim das contas, empresas familiares não são apenas organizações econômicas. Elas carregam histórias de vida, sonhos, sacrifícios e realizações de várias gerações. 

Quando existe planejamento sucessório, governança bem estruturada e preocupação genuína com a formação das novas gerações, o patrimônio deixa de ser apenas um conjunto de bens e transforma-se em verdadeiro legado. 

O legado permanece mesmo quando as pessoas já não ocupam suas cadeiras. Não é algo deixado para alguém, mas, dentro de alguém. Por isso, é importante ter em mente duas coisas quando tratamos de empresas familiares e planejamento sucessório: respeito por quem começou tudo. E procuremos deixar sucessores e não herdeiros. 

1. Luís Otávio de Queiroz Fraz é membro das Academias de Letras Palmense, Tocantinense e de Araguacema. Atuou como juiz de direito por 30 anos e é autor dos livros Retalhos de Memórias (2004) e Bicho Esquisito (2009), além de ser o organizador das coletâneas Magia de Lembrar I e II (2009 e 2011). Atualmente, atua como advogado e é sócio da Fraz Advocacia. Ele possui mestrado em Direito pela Universidade de Lisboa (Portugal) e também é titulado pela Universidade da Geórgia (EUA). ↩︎